Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Viaţa unei companii


“Nu există vânturi prielnice pentru cel ce nu ştie încotro vrea să se îndrepte” - Seneca

Evoluţie

Când vorbim despre evoluţie ne imaginăm nişte repere în raport cu care, într-un ritm lent şi relativ uniform, pe o traiectorie “netedă”, cineva sau ceva îşi schimbă poziţia. Pentru că nu se numeşte “involuţie”, presupunem că deplasarea este într-o direcţie dorită, benefică.

Revoluţie

Când vorbin despre revoluţie ne imaginăm că în acelaşi spaţiu, brusc, intens, accelerat, aproape în salturi, greu de controlat, pe o traiectorie frântă, cineva sau ceva ajunge (de cele mai multe ori) în altă parte.

În occident doar 5-10% dintre companii ajung să aniverseze 5 ani. Nici măcar vârful ierarhiei nu este o garanţie a longevităţii.
Rata stabilităţii în topul primelor 100 de companii (din punct de vedere al cifrei de afaceri) în România a fost de 68% în decurs de 2 ani. Altfel spus, aproape o treime din companiile care se plasau în primele 100 în 1999 nu mai erau în acest top în 2001.

Perioadele de creştere ale companiilor sunt separate de crize

Vestea proastă este că viaţa companiilor se petrece şi ea între evoluţie şi revoluţie. Vestea bună este că puteţi să anticipaţi fenomenul şi să pregătiţi organizaţia pentru el.
Etape de creştere relativ stabilă sunt urmate de perioade de criză: principiile care au stat la baza creşterii până în acel moment şi-au epuizat aplicabilitatea chiar datorită creşterii şi doar înlocuirea lor cu altele care să răspundă viitoarei etape din viaţa companiei pot asigura reintrarea într-o nouă etapă de evoluţie.

Cele cinci direcţii ale creşterii

Creşterea trebuie urmărită, monitorizată, adiministrată şi controlată pe cinci direcţii, legate între ele: volumul, cifra de afaceri, angajaţii, diversificarea, extinderea şi desigur parametrii derivaţi ai acestora.

Sursele schimbării

Interne: creşterea, performanţa proprie raportată la obiective, neuniformitatea-dezechilibrele interne în planul veniturilor, costurilor, efortului-eficienţei, a performanţei financiare sau ne-financiare la nivel individual sau organizaţional, disfuncţiile şi problemele interne, etc.
Externe: competiţia, cererea pieţei, “accidentele economice”, surse de context politic, social, militar, etc.

I: Lansarea

Crearea unei companii de multe ori nu este rodul unui proiect riguros.
Fondatorii unei companii au două calităţi: au spirit antreprenorial şi au ideea potrivită la momentul potrivit. Energia lor fizică şi mentală este absorbită aproape în întregime de crearea şi vânzarea unui nou produs sau serviciu.
Viziunea şi dinamismul lor antrenează angajaţii la un ritm de muncă intens. Creativitatea şi spiritul de iniţiativă compensează lipsa de resurse inerentă la început şi “peteceşte” găurile.

Cultura companiei este în fază embrionară. Comunicarea este informală. Reacţia pieţei la oferta în curs de constituire este atent urmărită şi stă la baza deciziilor conducerii.
Obiectivele companiei sunt reduse ca număr şi au în vedere impunerea pe piaţă a noului produs sau serviciu şi atingerea unui regim de auto-întreţinere a afacerii. Metricile sunt utilizate doar în raport cu aceste două obiective.

Autoritatea este şi ea neprecizată şi informală într-o organizaţie mică. Sistemul de interese este bazat pe salarii relative reduse (în absenţa resurselor iniţiale) dar pe promisiunea unui “viitor luminos”.
Funcţiile sunt practic limitate la lanţul principal al valorii şi acele funcţii suport în mod legal necesare operaţiilor, cum ar fi contabilitatea.

Procesele organizaţionale sunt rareori definite. Organizaţia lucrează în virtutea unui proaspăt creat “folclor” organizaţional şi de multe ori acelaşi lucru se face în mai multe feluri diferite.
Unităţile de muncă sunt reduse şi ele la minimum, cu roluri neprecizate.
Posturile de lucru sunt multivalente, oamenii nu au atribuţii definite şi sunt multivalenţi, acoperind activităţi dintr-o gamă largă, dictate de necesităţi.

Sursele schimbării

Creşterea în volum atrage creşterea cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi. O companie mai mare trebuie condusă altfel.

Manifestarea crizei

Încărcarea excesivă a fondatorilor cu sarcini de administrare la nivel micro (“micro-management”). Criza de capacitate de coordonare conduce la dificultăţi operaţionale, desincronizări, de-focalizarea de la inovaţie şi creştere. Apare stagnarea, oboseala, iritarea şi atmosfera tensionată. Fondatorii deplâng “bunele zile de demult”, dar nostalgia nu este o soluţie.

II: Structurarea

Creşterea permite punerea pentru prima dată a “punctului pe hartă”, adică poziţionarea companiei în piaţă.
O nouă viziune mai largă, mai sistematic constituită, devine necesară şi odată cu ea, compania trebuie să-şi definească misiunea.
Obiectivele trebuie rafinate, metricile odată cu ele. Chiar dacă compania este încă mono-linie-de-afaceri, versiuni distincte ale produsului-serviciului încep să reclame gestiunea versiunilor: promovare şi vânzare diferite, întreţinere diferită, etc.

Comunicarea nu mai poate rămâne strict informală, ea trebuie să fie structurată.
Mai mulţi angajaţi înseamnă coordonare şi deci definirea de linii de autoritate. Tot pentru ei trebuie gândit un sistem de interese care să corespundă noii realităţi.
Creşterea în volum cere eficienţă de scară, uniformitate, rutină şi specializare. Anumite procese cheie trebuie să fie definite, rolul şi interacţiunea între departamente de asemenea. Posturile de lucru, ca urmare a specializării, trebuie să capete contur.

Pe scurt, compania trebuie structurată. Acest lucru poate fi realizat în mai multe moduri. Apelarea la “un manager puternic” (a se înţelege cu stil autoritar) este o soluţie, deşi nu cea mai bună, pentru că ea creează premizele viitoarei crize, aceea a centralizării excesive care nu rezistă în faţa complexităţii crescânde din viitorul organizaţiei.
În orice caz, rolul noii conduceri este acela de a redefini şi pune într-o structură viabilă compania, date fiind viziunea şi misiunea proaspăt definite, aşa cum s-a precizat mai sus.

Sursele schimbării

Absenţa corecţiilor de curs în condiţiile modificării contextului de piaţă. Problemele (cele care nu s-au rezolvat de la sine) s-au amplificat.

Manifestarea crizei

Stagnarea sau chiar descreşterea. Criza de sistem: structura creeată în etapa II nu mai răspunde necesităţilor interne şi externe. Departamentele şi procesele îndeplinesc funcţii inutile.

III: Reorientarea

Un mediu de afaceri schimbat cere o nouă viziune. Într-un nou context compania trebuie să capete o nouă misiune. O nouă misiune poate fi îndeplinită definind o nouă cultură şi un nou sistem de valori pentru companie.
Liniile de afaceri se schimbă, se adaptează noii cereri. Metrici diferite măsoară performanţa în raport cu obiective noi.

Funcţii adaptate sunt realizate de procese modificate sau chiar de procese noi, traversând o nouă structură de unităţi de muncă, alcătuite din posturi de lucru noi.
Sistemul de interese trebuie şi el acordat noilor obiective şi metrici ale companiei. Liniile de autoritate sunt re-aşezate pentru a asigura coordonarea unei “noi” companii.

Sursele schimbării

Atingerea limitelor creşterii în piaţă. Apariţia de oportunităţi noi în piaţă prin diversificare a liniilor de afaceri sau extindere geografică, dublată de rezultate bune ale companiei care permit investiţii.
Presiunea competiţiei.

Manifestarea crizei

Stagnarea la nivelul cotei de piaţă. Creşterea mai lentă decât competiţia. Periclitarea poziţiei viitoare în piaţă sau în geografie prin inacţiune.

IV: Extinderea-diversificarea

Viziunea existentă trebuie completată cu contextul în care se manifestă noua oportunitate (o nouă piaţă cu caracteristicile ei). Misiunea companiei se extinde pentru a include noi linii de afaceri.
Un set mai larg de obiective, asociat cu un nou set de metrici este necesar. Ceea ce nu poţi măsura, nu poţi conduce.

Cultura companiei se diversifică. Valorile se adaptează noii situaţii create.
Liniile de afaceri sau geografii suplimentare solicită definirea de noi procese organizaţionale, eventual de noi departamente şi desigur de noi posturi de lucru cu atribuţii specifice.
Sistemul de interese trebuie completat iar liniile de autoritate se ramifică.

Sursele schimbării

Dorinţa longevităţii succesului. Presiunea pieţei şi apariţia de “categorii” de furnizori prin raportare la standarde.

V: Succesul continuu

Aderarea la standarde (ISO 9000-2000, de excelenţă în afaceri sau activitate) poate schimba fundamental şansele de success ale unei companii.
Analiza de piaţă arată că performanţa companiilor care au aderat la standardele de excelenţă este de 4.8 ori mai mare decât cea medie pentru S&P 500.
Concepte cum sunt monitorizarea continuă a performanţei, îmbunătăţirea continuă şi planficarea continuă, asociate cu un bun echilibru al companiei între abordare şi execuţie în conducere, planificare strategică, orientarea spre piaţă şi client, gestiunea informaţiei, gestiunea resurselor umane, gestiunea proceselor şi respectiv rezultatele obţinute creează premizele longevităţii succesului afacerii.

Standardele se supun chiar ele conceptelor de mai sus privind adaptarea continuă: fiecare an aduce o nouă versiune a standardelor, completată cu cele mai recente idei şi cele mai bune practici din domeniu.
Aderarea la standarde protejează de asemenea compania de riscul concentrării excesive, al descentralizării şi delegării excesive, de riscul “osificării” organizaţiei sau al pierderii busolei în contextul curenţilor schimbători din piaţă.
Standardele favorizează rezultate excelente privind performanţa curentă, într-o manifestare omogenă, cu tendinţe bune, susţinute şi manifestare omogenă, care să confere o poziţie de lider de piaţă atât prin comparaţie cu alţii dar şi prin metrici absolute, în urma adresării cerinţelor clienţilor, pieţei, a proceselor interne şi planurilor de acţiune proprii.

În loc de concluzie

Din ce în ce mai mult, ceea ce era considerată a fi o artă – arta conducerii, devine o ştiinţă. Aplicarea ei este o premiză a succesului pe termen mediu şi lung.
Deşi dispariţia unei companii rareori înseamnă şi pierderi irecuperabile pentru ansamblul unei economii, componentele ei fiind preluate şi asimilate “din mers” de alte companii, pentru investitorii şi fondatorii companiei, pierderea companiei este dureroasă nu numai pe plan financiar dar şi emoţional.

Succesul şi performanţa cer să zideşti o parte din sufletul şi energia ta la temelia edificiului. Sau să fii extraterestru, caz în care poţi invoca scuza diferenţei culturale.


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn