Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Perspectiva răsturnată


“Paradigmele sunt puternice pentru că ele creează lentila prin care vedem lumea. Esen ţa unei schimbări de paradigmă este saltul […]” – Steven R. Covey

Proces organizaţional

O activitate sau o succesiune de activităţi care preia o “intrare”, îi adaugă valoare (altfel de ce s-ar mai desfăşura?), şi produce o “ieşire” pe care o transferă unui beneficiar intern sau extern organizaţiei.

Nici un cuvânt nu pare de prisos în definiţia de mai sus: ”Intrarea” este un flux: de materiale, de energie, financiar, de informaţie, de interacţiune (un set de decizii de exemplu). “Ieşirea”, similară intrării, este un “produs” căruia i s-a adăugat valoare în cadrul procesului organizaţional. Nu se poate accentua destul ideea transferului ieşirii către un beneficiar intern sau extern. Clientul procesului trebuie să fie mulţumit, ca orice client. Iar acest client poate fi extern (nimic nou) sau intern. Şi clientul intern trebuie să fie mulţumit!

Bucla de reacţie – bucla calităţii

Ieşirea trebuie comparată permanent cu rezultatul dorit al muncii, cu rezultatul ţintă, cu obiectivul procesului (care se presupune că respectă necesităţile beneficiarului) Abaterile de la rezultatul dorit trebuie să conducă la decizii de corecţie aplicate activităţilor corespunzătoare din cadrul procesului. Prin corecţii se urmăreşte apropierea rezultatului efectiv de cel dorit. Această analiză a rezultatului însoţită de decizii de corecţie şi de aplicarea lor asupra procesului formează o buclă de reacţie inversă.
În teoria calităţii ea se numeşte bucla calităţii. Ea urmăreşte eficacitatea procesului (procesul îşi atinge scopul). Dacă în descrierea rezultatului dorit se includ şi costurile ţintă, se asigură şi eficienţa procesului.

Lanţul principal al valorii

Este acel mănunchi de procese organizaţionale care preiau intrările organizaţiei, le adaugă valoare şi le prezintă beneficiarului extern. Toate celelalte procese care nu se află pe traseul intrare-ieşire şi care au beneficiar interni, nu sunt pe lanţul principal al valorii.

Departamente – unităţi de muncă

Unitatea de muncă este o entitate care
  • grupează activităţi omogene, (bine ar fi !),
  • înmănunchiază mai multe porţiuni de proces cu activităţi similare,
  • caracterizate prin obiective similare,
  • utilizând resurse comune şi omogene,
permiţând economia de scară şi specializarea şi având ca efect creşterea eficienţei (reducerea consumului de resurse –financiare, materiale, timp- pe unitatea produsă). Întreaga gândire actuală este “cablată” pe idea de department – unitate de muncă. Deşi îşi are meritele sale, în multe situaţii această perspectivă ne limitează înţelegerea problemelor. Cea mai uzuală confuzie pe care o facem în cursul unei analize sau a unui proiect organizaţional este cea între department şi funcţie.

Nu orice funcţie trebuie să se materializeze într-un department

Rareori rezistăm acestei tentaţii iar rezultatul se concretizează în organigrame stufoase şi organizaţii ineficiente.

Funcţii

Organizaţia privită ca sistem cu evoluţie în timp şi în interacţiune cu sistemele exterioare ei trebuie să îndeplinească un număr de funcţii esenţiale pentru existenţa şi supravieţuirea ei. Funcţiile "produc" ieşiri preluate de "clienţi" interni sau externi.
Noţiunea de funcţie (spre deosebire de proces sau departament, echipă temporară de proiect sau post de lucru) consideră subsistemul (oricare dintre cele enumerate mai sus sau chiar alte entităţi interne sau externe organizaţiei) care îndeplineşte funcţia drept o "cutie neagră" făcând abstracţie de modul în care se realizează funcţia şi considerând doar efectele acesteia în interacţiunea cu subsistemele-sistemele exterioare "cutiei negre".

“Sceptrul puterii” versus “Beneficiarul mulţumit”

Există două forme de definire a autorităţii într-o organizaţie: administrativ sau în spiritul relaţiei furnizor-beneficiar. Prima presupune ca sceptrul puterii (sau o aşchie din el) să fie înmânat cuiva: asta este poziţia ta în organizaţie, următorii îţi raportează, la modul general, astea sunt resursele de care dispui. Acestea îţi sunt obiectivele, acestea îţi sunt prerogativele. Cu aceste resurse, exercitându-ţi prerogativele, trebuie să atingi obiectivele. Cea de-a doua este subiectul pledoariei acestui articol.

Companiile sunt organizate în departamente ierarhizate (piramidal sau cu subordonare multiplă)

Vestea proastă este că aproape întreaga cultură organizaţională actuală este tributară primei perspective. În plus, foarte rar, liniile de autoritate se abat de la structura ierarhică a departamentelor. “Şefii” într-o organizaţie sunt şefii de department.
Vestea bună este că puteţi să repoziţionaţi corect importanţa perspectivelor (departament versus proces). Această repoziţionare va avea efecte spectaculoase în ceea ce priveşte mentalitatea şi în cele din urmă, structura şi rezultatele organizaţiei.

Activitatea (toată activitatea!) se derulează însă în procese.

Procesele, de cele mai multe ori, traversează graniţa interdepartamentală. “Produsele” rezultate din proces se livrează unui beneficiar (intern sau extern). Care aproape niciodată nu este “Şeful”. Al cui cuvânt trebuie deci să primeze? Al “Şefului” care nu are nici în clin nici în mânecă cu Beneficiarul (intern sau extern) sau al acestuia din urmă? A cui mulţumire contează şi cine plăteşte salariile tuturor? Şeful? Greşit! Beneficiarul.

Prima răsturnare de perspectivă: “Fight up, support down!(1)”

Mai mult decât atât, din perspectiva axată pe procese, “Şeful” este un furnizor de servicii de management. Cine este beneficiarul? Departamentul. Cum trebuie să fie departamentul? Ca orice client, mulţumit de prestaţia furnizorului său, de prestaţia “şefului”. Cine plăteşte salariul “şefului” ? Departamentul, dacă la rândul său, rezultatul muncii sale este plătit de beneficiar.

Deci “Şeful”, conform dictonului (care totuşi suportă multe comentarii) “Clientul nostru, stăpânul nostru” are drept “stăpân” departamentul şi nu invers. La rândul său, “Şeful ierarhic superior” “Şefului”, avându-l pe “Şeful ierarhic inferior” beneficiar, este “stăpânit” de acesta din urmă. Să luăm o pauză de 5 secunde, să sorbim o gură de ceai sau cafea, sau orice altceva ne face plăcere.

Consecinţele primei răsturnări de perspectivă

Personalul departamentului este beneficiarul activităţii “Şefului”.Şeful creează cadrul general al activităţii. Şeful asigură climatul în care se desfăşoară activitatea.Şeful analizează cu atenţie ce fac beneficiarii săi direcţi şi ce spun beneficiarii beneficiarilor săi şi ajustează cadrul şi climatul, asistă modificarea proceselor.Şeful co-ordonează pregătirea profesională a beneficiarilor săi.Şeful este un vizionar în domeniul (omogen, atât cât se poate) de care se ocupă departamentul, şi îşi pune expertiza şi experienţa la dispoziţia beneficiarilor săi. “Şeful” nu este cel care îşi impune punctul de vedere că aşa vrea el.

Atunci când promovează o schimbare, o face pentru că undeva pe lanţul de beneficiari, efectele acestei schimbări vor duce la creşterea satisfacţiei. “Şeful” plăteşte salariile şefilor săi şi este plătit de beneficiarii săi. “Şeful” nu ţipă la beneficiarii săi. Cine a mai auzit de furnizori care să ţipe la clienţii lor?

A doua răsturnare de perspectivă: Furnizor: Administraţia publică Beneficiar: Cetăţeanul

Cozi adesea interminabile. Furnizori de servicii publice morocănoşi, plictisiţi şi agasaţi de insistenţa “clienţilor” lor. Care culmea (!), insistă să beneficieze de servicii în schimbul impozitelor şi taxelor plătite. Ton autoritar: cum e posibil ca idiotul ăsta de client al meu (cetăţeanul), care are neruşinarea de a-mi plăti salariul, să nu înţeleagă ce trebuie să completeze în cele douăzeci de formulare care conţin în bună măsură aceeaşi informaţie, în proporţie de 30% inutilă?
Asta după cât ne-am chinuit ca să le facem mai încâlcite ca să avem ce descâlci apoi, ca să aibă ce lucra o structură mult prea stufoasă… Şi mai are şi pretenţia să obţină cu promptitudine aprobările de care are nevoie. ( A propos de aprobări, ar fi bine să mai introducem şi o aprobare a aprobării, “just in case (2)”. Şi s-alerge clientul s-o obţină şi pe-aia. Le prezint scuze celor care nu gândesc şi nu se comportă astfel.

Administraţia publică este un furnizor de servicii publice. Ea deserveşte comunitatea oferind servicii de administrare a resurselor publice. Pentru serviciile oferite, beneficiarul, adică cetăţeanul persoană fizică sau cetăţeanul companie, plăteşte. Este o relaţie clară de tip furnizor-beneficiar. Din care însă lipseşte de foarte multe ori satisfacţia beneficiarului, printre altele pentru că banii plătiţi de el se duc undeva într-o găleată comună de unde se redistribuie pe linie ierarhică în jos (ce eroare !) indiferent de nivelul de satisfacţie.

Consecinţele celei de-a doua răsturnări de perspectivă

Cozile adesea interminabile dispar prin:
  • simplificarea proceselor şi procedurilor şi publicarea acestora prin toate canalele posibile,
  • optimizarea relaţiei cu beneficiarul prin dimensionarea corectă a interfeţei cu acesta,
  • introducerea de soluţii informatice de tipul CRM (Customer Relationship Management (3)
Dar mai ales dacă:reprezentantul administraţiei publice este conştient că este “furnizor” de servicii şi că cel din faţa lui este “beneficiarul” acestora, pe care de altfel le şi plăteşte iar procesele şi cadrul organizaţional promovează această atitudine.

Un exemplu de cadru organizaţional care promovează atitudinea corectă

Să ne imaginăm că am putea să obţinem acelaşi serviciu de administrare publică din mai multe surse: de exemplu aprobarea unei construcţii într-un sector al capitalei să poată fi obţinută de la administraţia oricărui alt sector (chiar dacă undeva în spatele spatelui ghişeului se realizează o centralizare şi coordonare a deciziilor prin rutarea corespunzătoare a informaţiilor).

Şi să ne imaginăm că din taxele plătite cu această ocazie la sectorul care a primit cererea, o parte rămâne pe loc şi se reflectă direct în salariile funcţionarilor publici din sectorul care a primit cererea. Mai mult, se reflectă direct în salariul celui de la ghişeu şi a celui care se zbate să obţină aprobarea în spatele spatelui ghişeului. În timp, acele administraţii care au clienţi mulţumiţi ar avea din ce în ce mai mulţi clienţi şi salarii din ce în ce mai mari. Şi invers.

A treia răsturnare de perspectivă: Furnizor: Ministerul de Finanţe Beneficiari: toate celelalte ministere şi administraţii publice locale

Bine, veţi spune, dar în orice guvern din lume, declarat sau implicit, ministerul de finanţe este cel mai puternic minister. Să studiem puţin sursele acestei puteri. Simplificând, el este cel care coordonează colectarea banilor şi tot el este cel care aprobă şi controlează în anumite limite modul în care banii sunt cheltuiţi. Adică stă cu mâna pe robinetul din care curg banii, iar banii sunt o importantă sursă de putere. Care este însă lanţul principal al valorii în activitatea unui guvern?

Intrările sunt reprezentate de necesităţile şi cerinţele comunităţii şi ale ţării: crearea, încurajarea şi facilitarea activităţii economice, a infrastructurii de transport şi comunicaţii, asigurarea protecţiei sănătăţii şi a activităţii de învăţământ, etc. Ieşirile sunt rezultatele programelor derulate pentru a îndeplini aceste cerinţe, de către sau sub coordonarea diferitelor ministere sau administraţii locale.

Activitatea ministerului de finanţe nu este pe lanţul principal al valorii şi deci puterea sa este disproporţionată cu rolul pe care îl joacă. Puterea (de a face bine şi ceea ce trebuie pentru comunitate) trebuie să aparţină beneficiarilor ministerului de finanţe, adică celorlalte ministere sau respectiv administraţiilor publice locale. Rolul lui este să asigure finanţarea programelor celorlalte ministere, care sunt beneficiarii acestor servicii de finanţare.

Consecinţele celei de-a treia răsturnări de perspectivă

Autorul nu-şi propune să ofere soluţii în acest articol, dar poate enunţa câteva principii:
  • colectarea banilor poate fi centralizată ori de câte ori ea se aplică aceleiaşi baze de colectare; dacă bazele de colectare sunt diferite, centralizarea trebuie să fie doar parţială şi numai atunci când în acest mod se obţine economie de scară;
  • cheltuirea banilor (inclusiv aprobarea cheltuirii lor) trebuie descentralizată şi delegată până la nivelul organizaţiei care răspunde de implementarea programului respectiv;
  • funcţiile de control al colectării şi respectiv al modului în care sunt cheltuiţi banii trebuie puse sub controlul comunităţii care beneficiază de programele pentru care sunt cheltuiţi banii;
  • cele trei funcţii nu trebuie să fie subordonate aceleiaşi entităţi.

În loc de concluzie

Calitatea unei activităţi şi satisfacţia beneficiarului este ineficient asigurată de o relaţie tradiţională de subordonare exercitată de-a lungul unei linii de autoritate prea lungi pentru a fi eficientă. Ea trebuie înlocuită de mentalitatea, cadrul şi practicile orientate spre satisfacţia clientului.

O asemenea schimbare presupune un efort considerabil. Trebuie rupte şi realiniate liniile de autoritate. Trebuie promovată o mentalitate centrată pe client (fie el intern sau extern) şi trebuie create şi implementate mecanismele de recompensare care să încurajeze această mentalitate. Trebuie regândit rolul şefului de department şi promovat rolul de “coordonator (4)” de proces pe toată lungimea sa, având responsabilitatea şi delegarea de autoritate necesare, şi fiind măsurat şi recompensat pe rezultatul final. Deşi par poate exotice dacă nu chiar periculoase, ideile prezentate sunt de fapt aliniate standardului ISO 9000.

Este obositor să stai cu capul în jos. Dar cu timpul de obişnuieşti atât de mult încât josul devine sus şi susul devine jos. Şi astfel am făcut saltul de la o paradigmă la alta.

(1) Şeful trebuie să se lupte cu şefii săi pentru a obţine ceea ce au nevoie subalternii săi.
(2) pentru orice eventualitate
(3) Gestiunea Relaţiei cu Clientul
(4) în limba engleză termenul folosit este cel de “owner” de proces, înţelegând prin aceasta însuşirea responsabilităţii rezultatului final


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn