Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » (Re)Orientarea Strategică


“Toate lucrurile se creează de două ori: concepţia şi înfăptuirea. Trebuie să fii sigur întâi că ceea ce ai conceput este ceea ce doreşti şi că te-ai gândit la toate detaliile (2). Abia apoi aşezi cărămizile şi mortarul. […] Începe întotdeauna cu un scop în minte(3)” – Steven R. Covey

 

Orice companie sau organizaţie acţionează într-un context economic, social, politic, tehnologic, naţional/global:  Mediu, Piaţă, Clienţi 

Orice companie sau organizaţie acţionează într-un context economic, social, politic, tehnologic, naţional/global. Cei mai importanţi agenţi din acest mediu sunt potenţialii clienţi care formează împreună o piaţă în raport cu care trebuie dezvoltată o abordare structurată. Ea include:

  • determinarea clienţilor ţintă, a grupurilor de clienţi şi a segmentelor de piaţă, atât din perspectivă proprie dar şi prin comparaţie cu clasificările competiţiei;
  • definirea metodelor de determinare a cerinţelor cheie ale clienţilor şi ale aşteptărilor acestora (caracteristici de produse şi servicii şi importanţa lor în decizia de cumpărare)
  • definirea metodelor de culegere a informaţiei relevante de la clienţii actuali şi anteriori, inclusiv cea privitoare la fidelizarea lor, analiza oportunităţilor valorificate-pierdute, reclamaţiile lor;
  • construirea relaţiei cu clienţii pentru a câştiga noi clienţi, reţine clienţii curenţi, creşte fidelitatea clienţilor şi dezvolta noi oportunităţi
  • determinarea continuă a satisfacţiei-insatisfacţiei clienţilor
  • definirea utilizării acestei informaţii pentru planificarea viitoarelor oferte, a marketing-ului, pentru îmbunătăţirea proceselor şi dezvoltarea generală a afacerii;
  • adaptarea continuă a metodelor menţionate mai sus la orientarea generală a companiei şi schimbările pieţei.

Anticipare

Într-o piaţă extrem de competitivă, anticiparea prespune înţelegerea pe termen mai scurt şi mai lung a factorilor care afectează afacerea şi piaţa, mediul. Urmărirea unei creşteri susţinute şi a unei poziţii de lider pe piaţă cere o intensă orientare spre viitor şi capacitatea-dorinţa de a-ţi asuma angajamente faţă de deţinătorii de interese ai companiei. Anticiparea trebuie să considere evoluţia multor factori cum ar fi: aşteptările clienţilor, apariţia de noi oportunităţi de afaceri şi-sau parteneriat, globalizarea crescândă, dezvoltarea tehnologică, inclusiv a mediului de e-afaceri, dinamica segmentării pieţei, dinamica elementelor de reglare a pieţei, a aşteptărilor sociale şi comunitare şi deciziile strategice ale competiţiei. Dezvoltarea propriilor angajaţi şi crearea şi valorificarea oportunităţilor de a inova reprezintă alte două direcţii esenţiale ale anticipării.

Existenţa şi succesul ei depind de abilitatea de a înţelege mediul în care acţionează, de abilitatea de a-şi forma o Viziune, de capacitatea liderilor săi de a înţelege care sunt oportunităţile pe care compania-organizaţia le poate valorifica, de capacitatea lor de a defini o Misiune care poate fi dusă la îndeplinire prin definirea de Linii de Activitate sau de Afaceri, pentru care se definesc Obiective şi mijloace de a măsura îndeplinirea acestora- Metrici.

Este imaginea de ansamblu care rezultă în urma analizei Mediului, Pieţei, Clienţilor şi a efectuării exerciţiului de Anticipare. Ea trebuie împărtăşită şi diseminată în organizaţie pentru că ea este sursa deciziilor şi acţiunilor viitoare. 

Este rolul asumat şi declarat pe care liderii au decis că trebuie să-l joace compania-organizaţia în Mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Misiunea se exprimă de regulă într-un paragraf şi trebuie să exprime clar şi concis, atât pentru clienţi cât şi pentru proprii angajaţi, rolul şi efectele benefice ale îndeplinirii misiunii pentru deţinătorii de interese. Aparent irelevant, semănând poate cu o lozincă, Misiunea companiei are rolul de a exprima principiile şi logica din care derivă obiectivele strategice ale companiei, abordarea, execuţia şi rezultatele viitoare. Trebuie să fie un mesaj electrizant şi uşor de reţinut.

Definirea unei linii de Activitate sau de Afaceri pleacă de la rezultat, de la oferta făcută clienţilor externi. Dacă principalele obiective pentru a măsura succesul activităţii sunt financiare, atunci avem o linie de afaceri. Dacă obiectivele sunt non-financiare (de tip calitativ) atunci avem o linie de Activitate. O linie de Activitate sau de Afaceri înmănunchiază procesele organizaţionale care conduc la rezultatul respectiv. Proiectarea acestor procese poate fi făcută prin “back-tracking”, după logica “ce paşi trebuie să fac ca să ajung la acest rezultat?” Producţia şi comercializarea de automobile de tip “berlină” respectiv de tip 4x4, serviciile juridice specializate pe o anumită cazuistică, serviciile bancare pentru populaţie respectiv cele pentru întreprinderi, sau producţia şi comercializarea de calculatoare personale respective servere, reprezintă linii de afaceri. Companiile sau organizaţiile pot fi mono sau multi-linie de afaceri. Nu există o logică fermă a “despicării” liniilor de afaceri dar ele sunt caracterizate printr-o anumită omogenitate al rezultatului.

Pentru fiecare linie de afaceri, proces din cadrul ei, department, echipă de proiect sau post trebuie să fie definite obiective. Nimic nou în a spune că de regulă, obiectivele pentru liniile de afaceri, definite pentru perioade mai mari de un an sau cele considerate de importanţă deosebită, sunt numite obiective strategice.

Nu poţi conduce ceea ce nu poţi măsura. Pentru că nu poţi şti cât de departe sau de aproape eşti de ceea ce ţi-ai propus să faci. Metricile utilizate sunt diverse şi pot constitui ele singure subiectul unei cărţi. Important este însă ca ceea ce măsurăm să fie într-adevăr relevant pentru satisfacţia beneficiarului.

Atingerea Obiectivelor se realizează punând în practică Planuri de Acţiune.

Dezvoltarea planurilor de acţiune urmează aceeaşi logică: “ce trebuie să fac ca să ating acest obiectiv?”. Alocarea adecvată a resurselor precum şi administrarea schimbării sunt factori critici de success în execuţia planurilor. Din acest motiv, anticiparea schimbărilor (în ofertă, în legătură cu clienţii şi piaţa, etc.), este obligatorie. Şi execuţia planurilor de acţiune trebuie măsurată şi comparată cu rezultatul dorit şi presupune propriul sistem de metrici. Planificarea Strategică nu are sens în absenţa Planurilor de Acţiune şi a Metricilor care indică îndeplinirea acestor planuri.

În loc de concluzie:

Planificarea strategică este ea însăşi un proces. Principalii paşi sunt chiar cei descrişi până acum. Pe lângă aceştia, planificarea strategică trebuie să definească: Cine vor fi cei care realizează aceşti paşi ? Care sunt orizonturile de timp ale planificării? Cât de realiste pot fi anticipările bazate pe procesul de planificare strategică pentru aceste orizonturi? Cum este utilizată informaţia relevantă despre:

  • clienţi, necesităţile pieţei, aşteptări şi oportunităţi?
  • mediul competitiv şi poziţionarea faţă de competiţie?
  • schimbările şi inovaţiile de natură tehnologică care ar putea afecta oferta sau modul în care se operează?
  • punctele slabe şi punctele tari din perspective resurselor umane, financiare, informaţionale?
  • oportunităţile de a reorienta resursele către alte priorităţi din ofertă?
  • riscurile potenţiale de ordin financiar, social, etic şi de reglementare?
  • schimbările în economia naţională şi globală?
  • factori specifici organizaţiei în cauză, incluzând necesităţi privind lanţul logistic, puncte tari şi puncte slabe?
    Cum se realizează echilibrul ce trebuie stabilit între obiectivele pe termen scurt şi lung?
(1) Uneori, analiza “tuturor” detaliilor poate dura mai mult dec ât fereastra de oportunitate la viteza cu care schimbă astăzi lumea. Dar o analiză consistentă rămâne necesară.
(2) “Begin always with the end in mind.” Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 16 februarie.
(3) Abordarea propusă în acest articol are la bază prevederile standardului de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards and Technology din SUA

 

 


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn