Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Proiectarea si gestiunea sistemului de interese. Conflictul de interese


“Atitudinea “win-win” – cea în care ambele părţi aflate într-o relaţie au de câştigat din acea relaţie, este o atitudine care caută beneficiul reciproc în toate interacţiunile. Acordurile, soluţiile, sunt reciproc benefice şi satisfăcătoare pentru ambele părţi. Decizia pentru o soluţie win-win este o decizie agreeată de părţi şi care asigură angajamentul părţilor în îndeplinirea ei . (1) ” – Stephen R Covey

Cum definiţi obiective pentru procese, departamente, posturi ?
Cum vă asiguraţi că obiectivele definite sunt aliniate cu obiectivele generale, strategice ale companiei ?
Cum măsuraţi performanţa în raport cu obiectivele ?
Ce alegeţi: interese conflictuale, interese compatibile sau interese comune ?
Ce este conflictul de interese ? Este conflictul de interese neapărat nociv ?
Cum rezolvaţi situaţiile de conflict de interese ?

Sistem de interese :

Definirea unui interes este de fapt stabilirea relaţiei între un obiectiv, o modalitate de a măsura (metrică) şi recompensa îndeplinirea obiectivului şi un responsabil de îndeplinirea obiectivului. Sistemul de interese este alcătuit din ansamblul acestor interese. 

Obiective: întâi trebuie să existe, apoi trebuie să fie communicate şi însuşite, şi pentru asta trebuie să fie SMART

Toate departamentele companiei au obiective definite ? Toate procesele din companie au obiective definite ? Toţi angajaţii companiei au obiective definite ? Cum măsuraţi gradul de îndeplinire al obiectivelor şi cum corelaţi salariul celor responsabili cu gradul de îndeplinire a obiectivelor ? Zvonul este că obiectivele trebuie să fie „deştepte”, adică SMART (2). Ele trebuie să fie Specifice, Măsurabile, Adecvate, Realizabile şi încadrate în Timp. Specifice pentru că dacă sunt prea generale nu permit concentrarea efortului în atingerea lor. Măsurabile pentru că ceea ce nu poţi măsura, nu poţi dirija în direcţia corectă şi nu poţi conduce. Adecvate pentru că ele trebuie să aibă relevanţă în raport cu scopuri sau obiective mai „înalte” de exemplu cu obiectivele strategice ale unei companii. Dacă forţa de vânzări este măsurată exclusiv pe cifra de vânzări şi are libertatea de a oferi discount-uri, obiectivul strategic al companiei (să spunem maximizarea profitului) nu va fi atins. Realizabile pentru că altfel, în loc să fie mobilizatoare, vor fi demobilizatoare, generatoare de neîncredere în conducerea companiei, şi de aici necazurile abia aşteaptă să înceapă. Încadrate în Timp pentru că altfel totul va aluneca într-o perpetuă alergare după linia orizontului. 

Obiective: simple, clare şi puţine 

Simple pentru că cele complicate sunt cu greu îmbrăţişate de cei care trebuie să le îndeplinească. Aderarea la un obiectiv are drept pre-condiţie esenţială înţelegerea obiectivului. Clare pentru că altfel, fiecare va înţelege altceva şi va face altceva şi va şi considera că a făcut bine. Puţine pentru că dacă sunt multe te zăpăceşti şi nu e uşor să defineşti strategii eficace de atingere a lor. În funcţie de situaţie, dacă ni se trasează între două şi maximum 6 obiective, ne putem descurca onorabil. „Bine!”, veţi protesta, „tabloul de bord al unei companii cu mai multe linii de afaceri, cu acţiune în mai multe zone geografice şi cu indicatori de performanţă pentru fiecare dintre ele, poate ajunge uşor la 60 de indicatori de performanţă”. Soluţia este delegarea responsabilităţii acestor obiective şi definirea pentru cel care coordonează activitatea în ansamblu a unor indicatori sintetici de performanţă.

Obiective: financiare şi non-financiare

Sigur că cifra de afaceri, costurile operaţionale, profitul, şi celelalte metrici financiare sunt importante. Dar la fel de importante sunt poziţia pe piaţă, numărul de clienţi noi, numărul de produse vândute, realizarea la timp a anumitor activităţi, nivelul de satisfacţie al clienţilor în valoare absolută şi prin raportare la competiţie, rata de „împachetare” a diferitelor produse vândute aceluiaşi client, nivelul de satisfacţie al angajaţilor, şi lista este lungă, lungă... Întreg echilibrul companiei se bazează pe indicatori financiari şi non-financiari. Mai mult, standardul de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards & Technology din SUA a redus recent ponderea rezultatelor financiare ale unei companii de la 120 de puncte (dintr-o mie) la numai 75 de puncte. Restul până la 450 de puncte sunt rezultate non-financare. Şi restul până la 1000 de puncte sunt asociate cu abordarea şi execuţia, nu cu rezultatele... 

Alinierea obiectivelor la cele generale:

Îndeplinirea unui obiectiv particular nu trebuie să însemne sau să atragă după sine neîndeplinirea unui obiectiv general (decât dacă acest lucru se produce într-o măsură nesemnificativă). O cale de a asigura această aliniere este descompunerea obiectivelor generale în obiective mai mici, asociate cu componente independente ale organizaţiei. Obiectivul general este astfel îndeplinit prin însumarea rezultatelor fiecărei componente independente ale organizaţiei. Este cazul descompunerii cifrei de afaceri totale a companiei pe unităţi de afaceri, care fiecare în parte trebuie să realizeze o cifră de afaceri dată. Dacă dorim realizarea unei „rate de împachetare” a vânzărilor la acelaşi client, există metode de definire a metricilor care să încurajeze cooperarea între unităţile de afaceri, după cum putem promova şi metrici care să determine un comportament competitiv între unităţile de afaceri. În această ultimă situaţie, adesea vom constata că îndeplinirea obiectivelor particulare se face în detrimentul obiectivelor generale.

Interese conflictuale:

Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes implică, atrage după sine, automat, îndeplinirea în mai mică măsură a altui obiectiv asociat cu un alt interes, cele două interese sunt conflictuale. Este o situaţie tipică de genul win-lose, o parte interesată câştigă iar cealaltă pierde.

Interese compatibile:

Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes nu implică, nu atrage după sine, automat, îndeplinirea în mai mică măsură a altui obiectiv asociat cu un alt interes, cele două interese sunt compatibile. Dacă cele două părţi interesate acţionează corect, ambele pot să-şi îndeplinească obiectivele şi să avem o situaţie care se poate finaliza „win-win”, deşi acest lucru nu este susţinut de acţiunea comună a părţilor.

Interese comune:

Atunci când îndeplinirea într-o măsură mai mare a unui obiectiv asociat cu un interes implică, atrage după sine, automat, îndeplinirea într-o măsură mai mare a altui obiectiv asociat cu un alt interes şi invers, cele două părţi au interese „comune”. Suntem într-o situaţie win-win autentică, în care ambele părţi vor acţiona pentru a-şi atinge obiectivele ştiind în plus că parteneriatul lor va mări şansele atingerii obiectivelor. 

Conflictul de interese: e de bine

Este o stare firească de fapt într-o economie de piaţă. Atunci când ofertantul A câştigă, ofertantul B pierde. Conflictul de interese are calitatea de a genera şi întreţine competiţia şi deci este unul dintre motoarele progresului la nivel global. Ce este specific acestui conflict benefic de interese este faptul că părţile interesate sunt distincte, că interesul acţionează asupra a doi agenţi independenţi şi că pe ansamblu, comunitatea are de câştigat din această competiţie mai mult decât dacă ea n-ar exista. 

Conflictul de interese: e de rău 

Atunci când cei doi agenţi interesaţi nu sunt independenţi sau mai rău, sunt unul şi acelaşi iar interesele sunt conflictuale, apare dilema. Care interes va prima ? Subiectul este extrem de vast şi depăşeşte cu mult graniţele posibile ale acestui articol. Vă propunem spre reflexie nişte exemple. Să ne imaginăm o bancă aflată în faţa unei tranzacţii complexe solicitate de un client. Dacă banca recomandă strategia „A”, banca va avea mai mult de câştigat imediat (în detrimentul clientului). Dacă banca recomandă strategia „B”, va avea mai puţin de câştigat imediat (decizie în favoarea clientului) dar va câştiga loialitatea clientului care va recunoaşte că banca a ales soluţia mai favorabilă pentru client. Acest gen de loialitate este mai puternic decât orice schemă de fidelizare pentru că are la bază încredereaclientului şi nu câştigul promovat de schema de fidelizare. Un client fidel înseamnă afaceri viitoare. De aceea regula este simplă: Într-o situaţie de conflict de interese în care totuşi ambele părţi pot avea de câştigat , interesul clientului trebuie să aibă prioritate asupra interesului furnizorului. 

Să ne imaginăm o companie de avocaţi care deserveşte atât clientul A cât şi clientul B. Situaţia face în aşa fel încît clientul A ajunge să iniţieze o acţiune în justiţie împotriva clientului B. Este o situaţie clară de posibilă divizare de loialitate a companiei între clienţi săi A şi B. Soluţia cea mai elegantă este încredinţarea intereselor uneia dintre părţi, cu informarea şi acordul ambelor părţi, către o altă companie de avocaţi. Divizarea loialităţii între doi clienţi având interese conflictuale trebuie evitată cu orice preţ.

Atunci când nu există calea încredinţării intereselor uneia dintre părţile aflate în conflict către un terţ, se mai poate aplica principiul „zidului chinezesc”. El presupune izolarea completă a resurselor umane şi informaţionale în două echipe independente, separate prin zidul chinezesc, dedicate fiecare clientului A respectiv B. Nici o informaţie nu trebuie să traverseze zidul chinezesc iar capacitatea şi motivarea celor două echipe pentru victoria clientului lor respectiv trebuie să fie echivalente

În sfârşit, cel mai mediatizat exemplu este acela de conflict între interesul companiei şi interesul personal al unui factor de decizie, aflat într-o situaţie în care există cele două interese coexistă. Încredinţarea unui contract către un membru al familiei este o speţă. Soluţia uzuală este retragerea celui în cauză din procesul de decizie. Structurile şi procesele organizaţiei trebuie să minimizeze prin construcţie incidenţa situaţiilor de conflict de interese şi în orice caz, interesul organizaţiei primează asupra interesului personal

În loc de concluzie:

“…Win-win este paradigma totală a interacţiunii între oameni. Sursele ei sunt integritatea, maturitatea şi mentalitatea abundeţei …” (3)

 

(1) “Win-Win” – mod de abordare a relaţiei între două părţi care are ca obiectiv câştigul, avantajul ambelor părţi. Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 26 aprilie.
(2) Specific, Measurable, Achievable, Relevant & Time-framed. Traducerea în limba română a acestui acronim a încercat să fie cât mai apropiată de varianta în limba engleză.
(3) Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 9 decembrie 

 


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn