Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Abordarea pieţei şi gestiunea relaţiei cu clienţii


“Mulţi oameni au adânc înrădăcinată ceea ce s-ar putea numi „mentalitatea resurselor precare”. Ei văd viaţa ca oferind doar „atât”, ca şi cum ar exista doar o plăcintă. Şi dacă cineva ar lua o bucată mai mare din plăcintă, pentru toţi ceilalţi ar rămâne mai puţin. Mentalitatea resurselor precare este paradigma bilanţului zero în viaţă. O trăsătură de caracter esenţială pentru stabilirea unei relaţii Win-Win este Mentalitatea Abundenţei, paradigma care consideră că există îndeajuns pentru toată lumea. (2) ” – Stephen R Covey

Care este atitudinea definitorie în relaţia Furnizor-Beneficiar ?
Cine
sunt clienţii companiei ? Ce cerinţe şi preferinţe au ? Cum pot fi ei grupaţi ?
De ce
ar prefera să cumpere de la furnizorul “A” când ar putea să cumpere de la furnizorul “B” ?
Cât de bine răspunde oferta Dvs. cerinţelor şi preferinţelor lor ? Vă adaptaţi oferta în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor ?
Cum construiţi o relaţie cu clienţii ? Cum preluaţi şi rezolvaţi reclamaţiile ?
Cum determinaţi nivelul satisfacţiei clienţilor ?
Şi mai ales, ce faceţi dacă ştiţi răspunsurile la întrebările de mai sus ? 

De la “Clientului nostru, dispreţul nostru” la ...

Cu siguranţă ne amintim. Cel puţin cei care am trăit anii ’80 în calitate de clienţi ai comerţului socialist. Era o favoare să fii băgat în seamă atunci când te apropiai de tejghea. Era mai mult decât o favoare să şi obţii ceea ce doreai. Într-o piaţă unde cererea depăşea cu mult oferta şi cozile la produse de bază erau interminabile, raportul de putere între vânzător şi client era puternic dezechilibrat în favoarea primului. Efectul direct era o atitudine generalizată de dispreţ faţă de insectele numite clienţi şi de agasare faţă de insistenţa cu care ele roiau în jurul tejghelelor.

“Clientul nostru, stăpânul nostru” dar de fapt ...

Este mentalitatea opusă. A avut şi are în continuare un efect compensator în transformarea relaţiei furnizor-beneficiar . În general, se poate spune că mentalitatea s-a schimbat şi că acum putem pune carenţele (mai puţine de altfel) existente mai degrabă pe seama absenţei celor 7 (sau 6?) ani de acasă.

“Clientul nostru este partenerul nostru” 

 Nu sunt adeptul unei relaţii dezechilibrate. Sigur că o ofertă abundentă şi un număr mare de furnizori potenţiali reprezintă o sursă de putere pentru CLIENT. Dar nu cred că dezechilibrul de putere trebuie să conducă la abuz de putere. De fapt, pe lângă poziţia noastră temporară de FURNIZOR sau BENEFICIAR, suntem cu toţii persoane demne de respect şi manifestare politicoasă.
Dincolo de considerente morale, rareori relaţia FURNIZOR – BENEFICIAR este de scurtă durată şi nerecurentă. Dacă un produs sau serviciu ne sunt pe plac, vom reveni pentru a redeveni BENEFICIAR. Nevoile noastre vor fi echilibrate de soluţia FURNIZORULUI şi tot echilibrată devine de fapt balanţa puterii.
Pe de altă parte, multe din produsele sau serviciile de care beneficiem presupun prin natura lor o relaţie de durată (vezi relaţia cu băncile, furnizorii de utilităţi, furnizorii de servicii de telecomunicaţii, mentenanţă, actualizare şi îmbogăţire funcţională, etc.) care presupune un echilibru între nevoie şi soluţie şi deci un echilibru al puterii.

Competiţie 

De fapt, în orice relaţie, percepţia celor implicaţi despre puterea pe care o deţin joacă un rol esenţial. Atunci când nevoile sunt percepute ca fiind conflictuale, motivaţia este aceea de a câştiga (doar una din părţi) şi puterea se exercită, relaţia este una „competitivă”. Nu este o atitudine care să asigure succesul pe termen lung şi nu ar trebui să caracterizeze relaţia furnizor-beneficiar. Este atitudinea celor care dau „tunuri”.

Cooperare 

Atunci când nevoile sunt percepute ca fiind compatibile, motivaţia este aceea de a obţine un rezultat echitabil şi puterea este echilibrată, relaţia este una „cooperativă”. Este o atitudine care permite dezvoltarea unei relaţii Furnizor-Beneficiar şi este caracteristică pentru începutul unei asemenea relaţii în care părţile intenţionează să coopereze pe un termen mediu spre lung.

Parteneriat 

Nivelul spre care ar trebui să tindem în relaţia Furnizor-Beneficiar este cel de parteneriat. Pentru ca el să fie autentic, partenerii trebuie să-şi perceapă nevoile ca fiind interdependente, motivaţia ambelor părţi trebuie să fie maximizarea beneficiului ambelor părţi iar puterea este deţinută în comun de cei doi parteneri.

Cine sunt Clienţii?

Răspunsul la această întrebare a evoluat odată cu mijloacele pe care companiile le-au avut pentru a gestiona informaţiile şi relaţia cu clienţii. De la simplă intuiţie şi capacitate empatică, abordarea a evoluat spre abordare statistică şi studii de piaţă iar acum se orientează spre cunoaşterea personalizată a fiecărui client în parte şi gestiunea personalizată a relaţiei cu fiecare client în parte. Tehnologia informaţiei a permis o asemenea evoluţie şi astăzi există organizaţii care îşi profilează clienţii (companii sau persoane), cunoscându-le preferinţele, situaţia şi capacitatea financiară şi (mai ales) apariţia unui exces de capacitate financiară la un moment dat, modul în care iau deciziile ca şi multe alte informaţii, într-o manieră care ne duce cu gândul la „Big Brother”.

Ce preferinţe şi cerinţe eu clienţii?

“Vocea” clienţilor şi a pieţei trebuie ascultate. Ce doresc, care este nivelul lor de satisfacţie curent, cum pot fi fidelizaţi, sunt întrebări la care trebuie găsit răspunsul adecvat, din care organizaţia trebuie să înveţe şi pe baza cărora organizaţia trebuie să-şi execute strategia. Nu mai puţin importantă este evoluţia în timp a acestor cerinţe şi preferinţe şi adaptarea dinamică a ofertei şi strategiei companiei la aceste schimbări.

Cum pot fi grupaţi clienţii şi cum se segmentează piaţa?

Criteriile de grupare şi segmentare pot fi multiple. Ele depind de cerinţele clienţilor şi modul în care oferta răspunde acestor cerinţe: segmentul de piaţă al celor care îşi doresc o maşină sport va fi abordat într-o cu totul altă manieră decât cel al celor care doresc un microbuz. Nevoile lor sunt diferite, mesajul către ei trebuie să fie diferit, stabilirea contactului şi a relaţiei cu ei are loc în moduri diferite. Nevoile, motivaţiile, mecanismele de decizie ale clienţilor persoane fizice, companiilor mici, companiilor medii, companiilor mari şi foarte mari, diferă esenţial după cum diferă şi de la un domeniu economic la altul. În consecinţă, şi abordarea acestor categorii de clienţi trebuie să fie adecvată.

Cum construim o relaţie cu clienţii?

O bună clasificare şi înţelegere a fiecărei categorii în parte este o premiză importantă a organizării eficiente a forţei de vânzări şi mijloacelor şi infrastructurii de care aceasta va dispune în procesul de vânzare. Strategiile de marketing sunt diferite, oferta este diferită, abordarea este diferită.
Pe măsură ce dezvoltarea tehnologică, automatizarea şi controlul total al producţiei, al furnizării serviciilor şi respectiv a procesului de vânzare o vor permite, este de aşteptat să ajungem la oferte personalizate şi la abordarea individuală a fiecărui client în parte. Această tendinţă care se manifestă deja, va deveni dominantă în mai puţin de 10 de ani.
Nu ştim dacă este cazul să ne bucurăm că vor exista modele individuale ale preferinţelor noastre memorate în baze de date multiple şi exploatate pentru a răspunde mai bine consumului nostru. E clar însă că trebuie să ne dezvoltăm mecanisme solide de control al gestiunii acestei informaţii precum şi mecanisme de prevenire a manipulării.

Cum evaluăm şi măsurăm satisfacţia Clienţilor?

Satisfacţia clienţilor depinde de aşteptările lor şi de modul în care reuşim să răspundem acestor aşteptări. Există mai multe căi de a măsura şi verifica satisfacţia dar ele se grupează prin evaluarea răspunsului la următoarele trei întrebări:

  • Îşi exprimă clientul satisfacţia pentru ceea ce i s-a furnizat ?
  • Devine relaţia cu clientul una recurentă ? Va mai cumpăra ?
  • Va oferi clientul referinţe bune altora ?

Subiectul este mult prea vast pentru a-l epuiza într-un paragraf. Dar orice abordare a acestui subiect va trebui să ia în consideraţie cele trei dimensiuni ale satisfacţiei clientului.

În loc de concluzie: succesul depinde de cunoştinţele noastre despre Clienţi, relaţia cu Clienţii şi satisfacţia Clienţilor. Clientul este în centru. 

Acest articol nu s-ar fi putut încheia dacă nu menţionam conceptul cel mai vehiculat în momentul de faţă privin relaţia cu clienţii: organizaţia centrată pe client (3).
Deşi acest articol a început prin a stabili un echilibru în relaţia (de parteneriat) între furnizor şi beneficiar, importanţa atitudinii faţă de Client şi a structurii proceselor care permit gestiunea relaţiei cu clientul nu pot fi subliniate îndeajuns. Conceptul îndeamnă la schimbarea atitudinii de la una centrată pe obiectivele şi problemele organizaţiei furnizorului la obiectivele şi necesităţile clientului. Este într-adevăr un factor cheie al succesului. Pe care din nou, vi-l dorim şi Dumneavoastră!

(1) Abordarea propusă în acest articol are la bază prevederile standardului de excelenţă în afaceri promovat de National Institute for Standards and Technology din SUA
(2) “Win-Win” – mod de abordare a relaţiei între două părţi care are ca obiectiv câştigul, avantajul ambelor părţi. Citatul este din “Daily Reflections for the Highly Effective People”, reflecţia destinată zilei de 1 martie .
(3) traducerea aproximativă a termenului de “Customer Centric Organization”.


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn