Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Procesele organizaţionale – cele care determină performanţa


“Performanţa înaltă se referă la acele abordări folosite în mod sistematic pentru a atinge nivele din ce în ce mai înalte de organizare şi performanţă, incluzând calitatea, productivitatea, rata inovaţiei şi performanţa ciclurilor. […] Procesele de pe la nţul principal al valorii sunt critice pentru derularea afacerii şi menţinerea-atingerea unui avantaj competitiv sustenabil. (1)”

  • Care sunt categoriile de procese într-o organizaţie?
  • Cum definiţi paşii unui proces ? Cum implementaţi un proces în organizaţie ?
  • Cum măsuraţi performanţa unui proces în raport cu obiectivele ?
  • Este procesul eficient ? Este procesul eficace ?
  • Cum îmbunătăţiţi un proces ?

 

În loc de introducere:

Primul lucru pe care trebuie să-l definim este unde vrem să ajungem. „Dacă nu ştii unde vrei să ajungi, obiectivul tău e să nu realizezi nimic (2)”. Al 2-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este de ce vrem să ajungem acolo? Pentru cine, pentru ce, are valoare, are rost, are sens? Se integrează acest proces într-o manieră armonioasă în ansamblul proceselor organizaţiei? Există incompatibilităţi între acest proces şi alte procese ? Al 3-lea lucru pe care trebuie să-l definim este cum vom măsura progresul pe care-l facem spre obiectiv. Cum vom şti dacă am îndeplinit obiectivul ? Al 4-lea lucru pe care trebuie să-l definim este cine va avea răspunderea de ansamblu pentru proces. Cum va fi luat în calcul succesul execuţiei procesului în modul în care această persoană va fi măsurată şi recompensată ? Ce autoritate i se delegă pentru a-şi putea îndeplini sarcinile? Al 5-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este cum putem face ceea ce vrem să facem. Care sunt paşii de urmat, care este procesul? Ce rezultate parţiale va avea el? Ce fluxuri generează, ce interacţiuni există ? Al 6-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este ce resurse ne sunt necesare pentru a face fiecare pas ? Al 7-lea lucru pe care trebuie să-l definim şi comunicăm este ce rol trebuie să joace aceste resurse, cum vom folosi aceste resurse, care este relaţia între ele ? Al 8-lea lucru pe care trebuie să-l facem este să lansăm în execuţie procesul şi să monitorizăm continuu performanţa procesului. Atunci când performanţa nu este cea dorită trebuie să intervenim asupra paşilor procesului pentru a-i regla şi pentru a face corecţii. Al 9-lea lucru pe care trebuie să-l ştim este că nici un proces nu încremeneşte ca atare. El trebuie supus unui alt proces, cel de îmbunătăţire continuă. Altfel, organizaţia se osifică, încremeneşte şi devine anacronică.

 

Proces organizaţional, bucla calităţii.

O succesiune de activităţi care preiau o „intrare”, îi adaugă valoare (altfel de ce s-ar mai executa?) şi produc o ieşire . Imaginea n-ar fi completă dacă n-am compara rezultatul efectiv al procesului („ieşirea”) cu rezultatul dorit. Abaterea rezultatului efectiv de cel dorit trebuie să conducă la analiza cauzelor şi la intervenţia în proces asupra acelor acţiuni care au determinat abaterea, pentru corecţie. Această buclă de reacţie inversă este adesea numită „bucla calităţii”.

 

Integrarea procesului în ansamblul proceselor organizaţiei: procesele de pe lanţul principal al valorii şi procesele suport.

Procesele unei organizaţii pot fi grupate în două mari categorii: procese aflate pe lanţul principal al valorii şi procese suport. Lanţul principal al valorii este un mănunchi de procese care preiau „intrările” organizaţiei din mediul (piaţa) în care organizaţia acţionează şi după prelucrări succesive le prezintă la „ieşire”, către beneficiarii externi. Procesele suport au beneficiari interni şi sunt menite să susţină activităţile de pe lanţul principal al valorii. Această clasificare nu trebuie să conducă la ideea că procesele suport sunt mai puţin importante. Toate procesele din organizaţie au influenţă asupra performanţei organizaţiei. Exemple de procese de pe lanţul principal al valorii: planificarea strategică, planificarea activităţii, promovare şi stimularea cererii pieţei, gestiunea relaţiei cu beneficiarii, valorificarea oportunităţii, livrare, suport post-livrare. Exemplele de procese suport includ: administrarea aprovizionării, contabilitate şi audit intern, administrarea infrastructurii şi administrarea cunoştinţelor şi informaţiilor; tot ele includ şi procesele de „conducere” cum ar fi administrarea resurselor umane, îmbunătăţirea continuă, monitorizarea performanţei şi evaluare internă.

 

Obiective şi metrici:

Metricile depind de obiectivele şi natura rezultatului procesului. Ele pot fi financiare sau non financiare şi gama lor este foarte largă: începând cu indicatorii de performanţă cheie pentru organizaţie şi continuând cu metrici specifice fiecărui proces în parte. Dacă procesul este cel de angajare de personal, metrica poate fi realizarea angajării într-un interval dat şi în limitele criteriilor de angajare utilizate. Dacă procesul este cel de audit de procese, metrica poate fi dată de numărul de procese auditat pe an versus numărul total de procese. Dacă procesul este cel de control al costurilor atunci metrica este dată de încadrarea într-o plajă în jurul bugetului stabilit. Lista este lungă...

 

Răspundere, delegare de autoritate, recunoaştere şi recompensă

Un proces fără responsabil de proces rămâne o construcţie teoretică. Rămâne un „cartof fierbinte” „pasat” de la un membru al organizaţiei la altul în cel mai bun caz sau ignorat pur şi simplu şi numai întâmplarea sau conştiinciozitatea

deosebită a angajaţilor poate conduce la succes. Alocarea responsabilităţii nu este însă suficientă: ea trebuie dublată de delegarea autorităţii necesare şi triplată de recunoaşterea şi recompensarea proporţională a efortului şi rezultatelor.

 

Paşii procesului- activităţile din proces

Se deduc cel mai uşor plecând de la rezultatul dorit printr-o tehnică de „back-tracking”, de a merge înapoi pe propriile urme, dinspre rezultat spre începutul procesului. Sigur că rareori o organizaţie pleacă de la „zero” şi atunci abordarea uzuală este de a determina modul curent de lucru, chiar dacă el nu este pus în practică într-o manieră sistematică. Sistematizarea apare odată cu întrebarea: reprezintă această succesiune de paşi una capabilă să asigure rezultatul (eficacitatea) procesului? Este această succesiune de paşi cea mai bună din perspectiva consumului de resurse (este procesul eficient)? Chestionare specifice ne ajută să calificăm procesul proaspăt identificat şi să-l ajustăm pentru a-l face mai eficient şi eficace. Pentru fiecare pas în parte trebuie identificate: intrările necesare rezultatul dorit şi fluxurile materiale, financiare, informaţionale sau de altă natură asociate cu execuţia pasului.

 

Resursele procesului, rolul jucat de acestea:

Rezultatul parţial al fiecărui pas din proces, activitatea descrisă şi intrările ne ajută să determinăm resursele necesare. Ele pot fi resurse umane, materiale, financiare sau informaţionale. Rolurile jucate de resursele umane sunt în principiu următoarele: decident, coordonator, executant (principal), colaborator, deţinător de interese (care trebuie informat în legătură cu rezultatul activităţii) şi ele se pot schimba de la activitate la activitate în cadrul procesului. Decidentul poate fi pe rând altă persoană, alta decât responsabilul de proces. Un rol important îl joacă produsul informaţional al activităţii, de regulă sub formă de documente, care trebuie difuzate corespunzător în organizaţie. Activitatea face apel la instrumente-unelte şi consumă materiale, energie şi implicit resurse financiare.

 

Monitorizarea proceselor:

Trebuie să fie o activitate continuă şi reprezintă un act de conducere de importanţă deosebită. De regulă, responsabilul de proces realizează monitorizarea procesului. Analiza cauzelor rădăcină este cea care ne permite să identificăm activitatea care trebuie ajustată pentru a reveni la o performanţă corespunzătoare. Responsabilul de proces trebuie să comunice agenţilor implicaţi în paşii respectivi care sunt modificările necesare pentru a aduce din nou procesul în parametrii doriţi. Din acest punct de vedere, el trebuie să fie investit cu autoritatea necesară pentru a stabili şi trasa acest gen de sarcini. Acest tip de management introduce o schimbare majoră în modul în care organizaţiile sunt conduse şi are de înfruntat mentalităţi instalate de zeci de ani, în virtutea cărora liniile de autoritate curg pe organigramă prin relaţiile de subordonare definite între departamente.

 

Îmbunătăţirea continuă:

Piaţa, mediul în care organizaţia-compania acţionează se schimbă continuu. La fel infrastructura tehnologică, baza unei importante părţi a activităţii. Aceste schimbări, dublate de descoperirea de noi mijloace şi metode de a face lucrurile mai bine, sunt cele care impun existenţa şi execuţia unui proces de îmbunătăţire continuă. Odată identificată oportunitatea de îmbunătăţire, el este organizat în patru paşi: planificare, execuţie, analiză, corecţie. Analiza se referă la analizarea efectelor implementării îmbunătăţirii, pe baza căreia se aplică apoi ajustări şi corecţii până la atingerea obiectivelor propuse prin îmbunătăţire.

 

În loc de concluzie:  

Deşi greu de acceptat, procesele sunt cele care asigură performanţa organizaţiei, nu departamentele. Cea mai frecventă greşeală în management este probabil aceea de a opera schimbări în departamente atunci când lucrurile nu merg bine, fără a cerceta ce anume din cum se fac lucrurile, adică ce procese sau paşi ai acestora, nu asigură performanţa dorită. Schimbările în departamente sunt doar consecinţe ale schimbărilor din procese. Întâi procesele, apoi departamentele. Întâi procesele, apoi departamentele. Întâi procesele…

 

(1) Citatul este din “Criteria for Performance Excellence”, standard editat de National Institute for Standards and Technology, SUA
(2) Roger Dawson, “Start spre eficienţă”.


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn