Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Conducere şi administrare


“Managerul se concentrează pe linia de jos(1): cum pot realiza mai bine anumite lucruri? Liderul se concentrează pe linia de sus: care sunt lucrurile pe care vreau să le realizez? Managerul urmăreşte eficienţa în efortul de a urca pe scara succesului; liderul se întreabă dacă scara se sprijină pe peretele potrivit . (2) ” “O mare încredere. O mare îndoială. Un mare efort . (3) ”

  • Conducere şi administrare. Care sunt funcţiile de conducere şi administrare ?
  • Ce înseamnă stil de conducere, care este stilul potrivit ?
  • Ce ne spun standardele ? 

 

În loc de introducere.

Un alt subiect despre care s-au scris nenumărate cărţi fără a putea spune că a fost epuizat. De aceea, abordarea sa pe două pagini, poate părea o dovadă de tupeu combinată cu infatuare. Încep prin a vă asigura de modestia cu care aştern aceste rânduri ce nu-şi propun decât să zgârie suprafaţa subiectului.

 

Funcţii de administrare: gestiune curentă, managementul proceselor, managementul performanţei personalului, managementul relaţiei cu furnizorii, managementul relaţiei cu clienţii, administrarea infrastrcturii, audit intern, gestiunea informaţiilor şi cunoştinţelor.

 Stocuri şi fluxuri, pe scurt, inventând un cuvânt nou, stoxuri. Distingem patru tipuri mari de stoxuri într-o organizaţie: stoxuri materiale, stoxuri financiare, stoxuri informaţionale şi stoxuri de lucru. Gestiunea curentă a acestori stoxuri reprezintă o funcţie de administrare. Ea presupune comparaţia permanentă a rezultatelor parţiale şi finale cu obiectivele propuse. Diferenţele între planificat şi realizat trebuie să determine decizii de ajustare a execuţiei. Dacă ne referim la ceea ce fac oamenii în cadrul proceselor (fluxuri de lucru), atunci gestiunea curentă presupune ceea ce îndeobşte numim coordonare: activităţile şi responsabilităţile participanţilor sunt: definite, atribuite, favorizate, monitorizate, măsurate, ajustate, corelate, susţinute, recompensate-recunoscute.

  • Putem cere cuiva îndeplinire dacă nu am definit exact ce este de făcut?
  • Putem pretinde execuţie dacă n-am atribuit fie concret fie la nivelul libertăţii de iniţiativă ce are de făcut?
  • Putem cere cuiva performanţă dacă nu creăm cadrul care s-o favorizeze ?
  • Cum putem şti dacă lucrăm în mod sistematic la fel dacă nu monitorizăm ceea ce se face şi comparăm cu ceea ce am stabilit că ar trebui să se facă, altfel spus dacă nu audităm ce se face?
  • Cum ştim dacă există performanţă dacă nu măsurăm parametrii de performanţă?
  • Dacă lucrurile nu merg bine, ajustarea este un act de administrare
  • Atunci când mai mulţi agenţi lucrează în paralel, corelarea acţiunilor lor determină eficienţa şi uneori eficacitatea echipei
  • Adesea, în situaţii de dificultate sau care pur şi simplu depăşesc capacitatea unui agent, este nevoie de susţinere pentru a merge înainte.
  • Rezultatele se ating atunci când există un sistem consistent de interese: el se formează prin recompensarea şi recunoaşterea efortului depus în atingerea rezultatului.

În legătură cu celelalte stoxuri, gestiunea curentă presupune luarea de decizii privind alimentarea-suplimentarea, distribuţia-repartiţia-transferul, prelucrarea, transformarea, consumul, valorificarea, logistica. În cazul stoxurilor de materiale , alimentarea-suplimentareaînseamnă aprovizionare. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun alocarea judicioasă a resurselor materiale acolo unde este nevoie de ele. Prelucrarea este ceea ce se realizează pe lanţul principal al valorii: producţie, integrare, servicii. Transformarea se referă la fenomenul de conversie-echivalare între planul stoxurilor materiale şi cel al stoxurilor financiare, catalizată de un flux informaţional. Resursele materiale se consumă, valorifică, transportă sau stochează. În cazul stoxurilor financiare , alimentarea-suplimentarea înseamnă finanţare. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun alocarea judicioasă a resurselor financiare acolo unde este nevoie de ele. Prelucrarea face obiectul de activitate al instituţiilor financiare. Tranformarea din stoxuri financiare în stoxuri materiale sau invers înseamnă achiziţie sau vânzare; atunci când asociem şi gestiunea relaţiei şi schimbul de informaţie cu furnizorii şi beneficiarii, vorbim despre managementul relaţiei cu furnizorii şi clienţii. Şi resursele financiare se consumă sau valorifică, transportă sau stochează. În cazul stoxurilor informaţionale , alimentarea-suplimentarea presupune colectarea de informaţie. Distribuţia-repartiţia-transferul presupun circulaţia informaţiei în organizaţie, comunicarea. Prelucrarea informaţiei este o funcţie din ce în ce mai importantă în organizaţie şi desigur, în anumite organizaţii, ea poate reprezenta chiar obiectul de activitate, în altele ea este o funcţie suport. Transformarea informaţiei presupune conversia ei în alte tipuri de stoxuri: financiare sau materiale – informaţia despre evoluţia la bursă a unei acţiuni poate genera venituri sau pierderi, decizia transportată de informaţie poate genera stoxuri materiale, etc. Informaţia se consumă (informaţia are două destinaţii esenţiale: lărgirea ansamblului-bazei de cunoştinţe ale receptorului) sau se valorifică (a doua destinaţie a informaţiei: decizia). Fireşte, informaţia se „transportă” şi se stochează.

 

Funcţii de administrare: corecţii de curs.

Dacă gestiunea curentă presupune urmărirea obiectivelor stabilite, corecţiile de curs presupun modificări cantitative (periodice, de exemplu lunare sau trimestriale sau determinate de evenimente) ale obiectivelor. Întreaga activitate va trebui reorientată spre aceste noi ţinte iar comparaţia rezultatelor se va face cu ceea ce aceste noi obiective planifică.

 

Funcţii de administrare: Perfecţionarea continuă.

Perfecţionarea continuă este un alt tip de act de administrare. Atunci când cadrul stabilit (procesul de exemplu) este respectat şi totuşi obiectivele nu sunt atinse, avem un indiciu privind necesitatea lansării unui proces de îmbunătăţire. Orice proces de îmbunătăţire este recomandabil să respecte următoarele reguli: 1. Testare la scară redusă (proiecte pilot) şi construirea secvenţială a bazei de cunoştinţe, 2. Colectarea de informaţie în timp, 3. Includerea unei game largi de condiţii în secvenţele de test, 4. Utilizarea ciclului PDSA(4)
Generalizare treptată.

 

Funcţii de conducere: Viziune, Misiune, linii de activitate-afaceri, obiective, metrici, dezvoltare-planificare, sistem de valori.

Este rolul liderului să stabilească Viziunea companiei: cum înţelege compania mediul în care acţionează şi în care îşi propune să realizeze performanţă? Tot liderul este cel care stabileşte Misiunea companiei: într-un mediu dat, care este rolul companiei-organizaţiei, ce îşi propune să realizeze compania? De-a lungul căror linii de activitate-afaceri se va întâmpla acest lucru? Ce obiective va avea fiecare linie de activitate-afaceri şi cum vom măsura distanţa faţă de obiective? Care sunt paşii pe termen mediu şi lung pe care compania îi are de făcut pentru a ajunge să-şi îndeplinească misiunea? Care sunt valorile şi conceptele fundamentale ale organizaţiei, cele pe baza cărora judecăm mijloacele utilizate în atingerea scopului (îndeplinirea misiunii)? Iată o listă de valori şi concepte propusă pentru 2003 de National Institute for Standards and Technology:

  • conducere vizionară,
  • excelenţă determinată de punerea în centru a clientului,
  • învăţarea-dezvoltarea personală şi organizaţională,
  • valorizarea angajaţilor şi partenerilor,
  • agilitatea,
  • focalizarea pe viitor,
  • spiritul inovativ,
  • managementul prin fapte (prin exemplul propriu),
  • responsabilitatea socială,
  • concentrarea pe rezultate şi crearea de valoare,
  • perspectiva sistemică.

 

Cel mai mare faliment din istoria economiei moderne.

Este o paranteză care merită făcută. Compania ENRON nu era deficitară în modul în care era stabilit şi implementat sistemul de interese. Conducătorii săi aveau asigurată existenţa, ei şi probabil încă trei generaţii de descendenţi. Singurul lucru care i-ar fi putut opri să facă ceea ce au făcut, adică să raporteze rezultate false, era existenţa unui sistem de valori valabil şi practicarea acestora. Efectele unor lucruri aparent imponderabile, aşa cum sunt valorile, pot fi uneori uriaşe şi pot genera efecte în cascadă, aşa cum a fost cazul descompunerii companiei de consultanţă Arthur Andersen. Iar cazul ENRON nu a fost unul singular.

 

Cel mai mare faliment din istorie. Pentru că subiectul poate trezi pasiuni, vă invit pe dumneavoastră să judecaţi: era sistemul de valori promovat de comunism cel potrivit progresului? Era acest sistem de valori practicat de liderii comunişti? Ce părere aveţi, rămânerea în urmă din punct de vedere economic a avut vreo legătură cu viziunea liderilor, misiunea pe care aceştia au stabilit-o, liniile de dezvoltare declarate, obiectivele propuse, metricile utilizate, relaţiile interumane formate ? Ne costă toate aceste lucruri cei douăzeci de ani de care vorbea cineva?

 

Funcţii de conducere:formarea relaţiilor interumane.

Acest capitol poate ocupa singur multe volume. Vă invit doar la reflecţie prin câteva întrebări. Formarea relaţiilor, stilul de conducere practicat, sunt responsabilităţi fundamentale ale liderului. Stilul său de conducere va fi copiat treptat de cei din organizaţie. Acest stil va determina până la urmă atmosfera din organizaţie iar cei care nu-i copiază stilul, de cele mai multe ori ajung să fie înlocuiţi sau pleacă singuri: “cine se aseamănă, se adună”. Aţi observat cum într-o organizaţie în care “fuhrer-ul”, “el lider maximo” ţipă, treptat cei de sub el adoptă stilul de comunicare bazat pe răcnete? Aţi observat cum practicarea manipulării la vârf devine stil de conducere pentru toţi liderii organizaţiei? Aţi observat cum lipsa de respect a unui manager (căci lider nu pot să-l numesc) faţă de colegii săi devine practică organizaţională? Aţi observat cum lipsa bunului simţ (economic, politic, cei şapte ani de acasă) la vârf devine practică organizaţională? Aţi observat cum blocarea comunicării la vârf conduce treptat la blocarea generală a comunicării, la simularea acesteia? Aţi observat cum ipocrizia (declararea unui sistem de valori şi încălcarea acestora) la vârf determină la rândul ei duplicitatea celorlalţi? Există şi veşti bune. Cât timp credeţi că poate supravieţui un sistem bazat pe minciună, manipulare, lipsă de încredere, lipsă de comunicare, lipsă de bun simţ, etc.? Din fericire, din ce în ce mai puţin într-un mediu economic deschis bazat pe competiţie şi dezvoltare accelerată. Dar ştiu, suferinţa rămâne şi e zi de zi până la liman.

 

Dezvoltarea resurselor umane.

Formarea de lideri este unul din rolurile fundamentale a liderului. Cu o floare nu se face primăvară şi în plus, dacă nu sădim flori, o să crească buruieni, iertaţi-mi metafora. Liderul trebuie să creeze şi cadrul de dezvoltare personală, nu numai cadrul de dezvoltare organizaţională. Un întreg subcapitol din standardul de excelenţă în afaceri este dedicat acestui subiect. Într-un mediu în care munca “subalternilor” este din ce în ce mai complexă, aceştia ajung să ştie pe domeniul lor de specialzare sensibil mai multe decât ştie liderul. Această relaţie dezechilibrată în planul cunoştinţelor modifică şi relaţia de putere între cei doi şi este sursa unui cu totul alt stil de conducere. În nici un caz stilul autoritar nu este cel potrivit. Încet încet, pe măsură ce liderul şi colegul său învaţă, lucrurile trebuie să evolueze de la un stil consultativ spre unul consensual. Utopie? Cine face altfel, va pierde toţi oamenii buni. Oricine poate fi înlocuit? La ce costuri pentru organizaţie? Ce ne facem cu informaţiile nedocumentate care au plecat odată cu mintea celui îndepărtat din organizaţie?

 

În loc de concluzie.

În urmă cu câţiva ani, aproape zece, unul dintre clienţii companiei era la instruire în străinătate. S-a întâmplat să fiu şi eu acolo pentru câteva zile şi dintr-una într-alta am ajuns să discut cu managerul grupului despre stiluri de conducere şi despre “open door policy”. “Da” mi s-a răspuns, “şi la noi în organizaţie, ierarhia nu este o barieră, ne consultăm, discutăm deschis, luăm deciziile împreună, etc”. Am plecat acasă încântat… Iată cum o nouă cultură în management se formează… Peste trei săptămâni, unul dintre colegii mei se întâlneşte din nou cu persoana respectivă, aflată în continuare cu grupul la instruire. Urma week-end-ul şi colegul meu avea de gând să facă o excursie cu maşina. Fireşte, într-o discuţie cu managerul, i-a propus să meargă cu grupul în excursie. “Nu, doar eu, ei trebuie să-şi cunoască lungul nasului…” Sistemul de valori nu trebuie doar declarat, trebuie practicat !!!

 

 

(1) Bottom line, linia rezultatelor în orice analiză de performanţă
(2)Stephen R. Covey, “Daily Reflections for Highly Effective People”, reflecţia dedicată zilei de 14 iulie
(3) Anonim, calităţile necesare unui lider
(4) Plan-Do-Study-Act: Planifică îmbunătăţirea, Execută schimbarea, Studiază rezultatul schimbării, Acţionează Go-Ajustare-NoGo


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn