Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Corporaţia – Locuitor al cetăţii


“…Liderii organizaţiei trebuie să accentueze responsabilităţile în faţa publicului, comportamentul etic şi necesitatea de a fi [cu referire la companii] un bun cetăţean. Liderii trebuie să fie modele pentru organizaţie în ceea ce priveşte atenţia acordată şi practica eticii în afaceri, a protejării sănătăţii publice, siguranţei şi mediului [...] conservarea resurselor şi eliminarea risipei la sursă.
[...] Organizaţiile nu numai că trebuie să respecte legile şi regulamentele dar trebuie să vadă în această cerinţă şi oportunităţile de îmbunătăţire dincolo de textul ad literam.

[...] Corporaţia-cetăţean trebuie să ofere exemplu şi sprijin – în limitele resurselor organizaţiei- scopurilor publice importante. Asemenea scopuri pot include sprijinirea învăţământului, culturii şi sănătăţii, excelenţă în protecţia mediului, conservarea resurselor, servicii în favoarea comunităţii, acţionând inclusiv pentru crearea de parteneriate între companii în acest scop […] . (1) ”

  • De ce ar fi important un comportament de bun cetăţean al corporaţiilor?
  • De ce ar fi acesta un factor de succes?
  • Îşi pot permite companiile româneşti să vină în sprijinul sănătăţii, al învăţământului şi culturii ?

 

În loc de introducere.

Afacerile nu reprezintă un scop în sine... Afacerile nu reprezintă un scop în sine.
Afacerile ar trebui să fie un vehicol de progres social şi împlinire personală. Fără a intra mai mult în acest subiect cu tentă filozofică, a-ţi pune problema scopului aflat dincolo de scopul imediat cred că poate fi o bună busolă. Dacă ne-am ghida după ea, probabil că nu ne-am mai situa pe unul dintre ultimele locuri în topul încrederii în viitor.
În 1968, cea mai mare companie din lume (de atunci), Bell, l-a invitat pe Alvin Toffler să facă un studiu privind viitorul corporaţiei şi să încerce să prefigureze un nou model pentru aceasta.
Bell se afla pe un vârf de val.
Obiectivul său din anii ’50, acela de a pune un telefon în casa fiecărui american, fusese îndeplinit.
Anii ’60 n-au repre zentat decât variaţiuni pe aceeaşi temă: al doilea telefon în casa fiecărui american, telefon de bucătărie, telefon de perete, telefon de baie, telefoane colorate şi asortate la mobila din casă...
Ce era de făcut? Ce viitor trebuia să construiască cea mai mare companie din lume?
Studiul lui Toffler a ajuns la câteva concluzii:

  • Bell trebuia să participe la crearea unui întreg nou sector de servicii de telecomunicaţii: transmisiunile de date
  • Bell trebuia să se spargă în mai multe companii mai mici, mai eficiente şi mai puţin birocratice.
  • Big nu mai era Good şi nici Beautiful.
  • Bell (şi orice altă companie) trebuia să fie un bun cetăţean, mult dincolo de înţelegerea de atunci a termenului.
  • O parte din funcţiile statului, bolnav de birocraţie, corupţie, lentoare şi aflat la prea mare distanţă de cetăţean trebuiau preluate parţial de corporaţii

Primele concepte şi nuclee ale viitorului Internet-ului au apărut în 1968.
A fost nevoie de mai mult de 10 ani pentru ca procesul de „divizare” a lui Bell să înceapă.
A fost nevoie de 30 de ani pentru ca Internetul să se impună.
A fost nevoie de 30 de ani pentru ca standardele de excelenţă în afaceri să includă în ele conceptul de corporaţie-cetăţean.
A fost nevoie de 30 de ani pentru naşterea ideii de PARTENERIAT PUBLIC-PRIVAT.
A fost nevoie de Enron şi Worldcom pentru a da un nou impuls şi a pune din nou accent pe etică şi legalitate.
Asta da viziune, asta da inerţie...

 

Viaţa (economică şi socială) e complicată…

Şi procesul de complexificare continuă într-un ritm accelerat. Numărul de dimensiuni al spaţiului în care operăm creşte substanţial odată cu numărul liniilor de afaceri, numărul interacţiunilor între domenii tradiţional distincte (vezi IT & C, telecomunicaţii-bănci, sisteme informatice-companii, Internet-afaceri, tot atâtea produse carteziene de spaţii în care trebuie să ne orientăm, să definim un drum, borne şi obiective şi să şi navigăm).
Multe dintre elementele revoluţiei continue abia îşi arată mugurii, într-un spaţiu determinat de (produse x moral x social x individual):

  • Este moral să deţii drepturi intelectuale asupra structurii genetice a orezului? Dar a oamenilor? Dar a genelor care cauzează o boală? Dar a organismelor modificate genetic?
  • Este moral şi sigur (în sens ecologic) să lansăm în natură organisme modificate genetic?
  • Este moral să ne interfaţăm creierul direct cu sisteme informatice care într-un viitor nu prea îndepărtat vor avea capacitatea a 1000 de creiere omeneşti? Câtă discriminare socială va genera un asemenea dezechilibru?
  • Este moral să permitem interacţiuni şi poate contopirea structurilor noastre mentale în cyber-spaţiu? Ce vor deveni aceste noi entităţi? Ce drepturi şi ce limitări de drepturi ar trebui impuse? Câtă putere vor avea voie să aibă?
  • Este moral să cream entităţi cu conştiinţă proprie? Ce libertăţi vor avea? Ce drepturi vor avea? Ce limite le vom impune?
  • Lista este lungă, lungă...

Science fiction? Vă invit la o discuţie pe această temă peste treizeci de ani.

 

Dar până peste treizeci de ani trebuie să trecem de 2003, 2004, 2005,…

Sănătate, învăţământ, cultură. Trei domenii mai mult decât neglijate în constrângerile tranziţiei. La prima vedere fără o legătură directă cu lumea afacerilor.
Dar la a doua?
O companie nu poate fi productivă cu angajaţi bolnavi. O societate nu poate fi productivă cu cetăţeni bolnavi. Sănătatea este un factor cheie pentru succes.
O companie nu poate fi performantă cu angajaţi neinstruţi. O societate nu poate fi performantă cu un nivel de instruire scăzut. În condiţiile viitorului care vine peste noi, nivelul de instruire este un factor cheie de succes.
O companie nu poate construi viitorul fără un orizont cultural divers şi dezvoltat multidimensional. O societate nu are viitor dacă nu are un orizont cultural divers şi dezvoltat multidimensional. Cum am putea face faţă unui asemenea viitor în absenţa unei culturi puternice şi hrănitoare spiritual? Nivelul de cultură este un factor cheie pentru succes.

 

Ce e de făcut?

În limita resurselor organizaţiei, desigur.
Programe de protecţie şi prevenţie în domeniul sănătăţii la iniţiativa companiei.
Programe de sprijin a instituţiilor de învăţământ şi de dezvoltare şi instruire continuă a propriilor angajaţi.
Programe de suport a instituţiilor de cultură şi a formelor de manifestare a culturii, colectiv şi individual.
Programe de asigurare a viitorului angajaţilor care să suplimenteze programele sociale.
Programe de cercetare-dezvoltare cu scopuri publice.
Programe de protecţie a mediului înconjurător.
Programe de protecţie a sănătăţii morale a societăţii. Şi lista e lungă, lungă...

 

În loc de concluzie. 

Construţia viitorului este o sarcină prea dificilă pentru a o lăsa doar în seama statului. Companiile trebuie să-şi asume rolul de proiectanţi şi constructori ai viitorului. Este o mare răspundere şi colac peste pupăză, scuzaţi expresia, are impact negativ imediat în bugetul de venituri şi cheltuieli. Pe termen lung însă, câştigurile sunt incomensurabile.
Investiţia în programele enunţate mai sus este direct proporţională cu contribuţia şi influenţa noastră, a fiecărei companii, la construcţia VIITORULUI, adică a ceea ce va să vină…
Cu cât îl vom influenţa mai mult, cu atât acel VIITOR va fi şi al nostru
.

 

(1) Criteriile de Excelenţă în Afaceri, versiunea 2003 a standardului


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn