Prima paginăDespre noiEchipaServiciiExperienţăArticoleComunicate de presaContactSimple BPM Software

Articole » Şapte capcane în calea creşterii sănătoase


Durata medie de viaţă a unei companii în occident este de 5 ani. Undeva, pe drumul spre succes, lucrurile se poticnesc.

Unde?

 

În loc de introducere.

Articolul nu se intitulează „Cele şapte capcane...” ci doar „Şapte capcane” pentru că – din păcate - există şi altele. Cele şapte exemple sunt subiecte de reflecţie suficient de consistente încât să ne ofere răgazul de a relua subiectul într-un eventual articol următor.

 

Absenţa Viziunii, Obiectivelor şi Planificării viitorului.

„Nu există vânturi prielnice pentru cel ce nu ştie încotro se îndreaptă...” este un adevăr vechi de mai bine de două mii de ani. Viziunea companiei este modul în care liderii organizaţiei înţeleg contextul economic şi social în care operează aceasta şi mai ales modul în care este înţeles-anticipat viitorul. O Viziune corectă este cea care permite poziţionarea adecvată a companiei, formularea unei Misiuni: raţiunea de a exista a companiei, ceea ce îşi propune compania să realizeze […] (2). Odată definită Misiunea, planificarea strategică şi cea anuală vin să stabilească un set de obiective ale organizaţiei din care vor deriva obiective secundare pentru liniile de afaceri, procesele, departamentele, mergând până la nivelul fiecărui membru al organizaţiei. Membrii organizaţiei trebuie să ştie ce au de făcut, caz în care vom putea avea un comportament orientat spre atingerea obiectivelor (3). Altfel, ceea ce va urma e uşor de anticipat – o traiectorie în derivă, absenţa concentrării resurselor pentru atingerea scopului, o organizaţie în care fiecare merge în altă direcţie...
Ştiţi cum va arăta piaţa în care operaţi peste cinci ani? Ştiţi unde vreţi să fie organizaţia dvs. peste cinci ani? Dar în 2004? Care este setul de obiective pe care-l utilizaţi pentru a răspunde la întrebările anterioare?

 

Absenţa structurii sau structuri neadecvate.

Nu e doar o chestiune de dimensionare a resurselor. Într-o companie mică, structura este mai puţin esenţială şi poate fi compensată prin iniţiativă şi motivaţia pentru succes. Pentru o companie în creştere însă, Funcţiile, Procesele, Proiectele (privite ca procese particulare), Departamentele şi Posturile reprezintă tot atâtea perspective din care trebuie privit nucleul operaţional. Ştiţi care sunt procesele de pe lanţul principal al valorii în organizaţia dvs.? Dar cele suport? Cum grupaţi livrabilele organizaţiei pentru a determina Liniile de afaceri? Cum traversează Procesele organizaţiei Departamentele? Ce entitate organizaţională îndeplineşte funcţia de gestiune a relaţiei cu acţionarii? Dar pe cea de planificare? Aveţi un proces de îmbunătăţire continuă? Cum definiţi şi monitorizaţi indicatorii cheie de performanţă? Ştiţi care produse-servicii sunt profitabile? Ştiţi care departamente sunt profitabile? Ştiţi care proiecte sunt profitabile? Ştiţi care Linii de afaceri sunt profitabile? Măsuraţi într-o manieră consistentă performanţa oamenilor?

 

Centralizarea excesivă a autorităţii.

Let go. LET GO! Greu sunt de lăsat „frâiele” puterii... Micromanagementul este unul dintre păcatele capitale ale unui lider. După cum a nu putea face saltul între a conduce activitatea nemijlocit şi a conduce alţi conducători este o piedică serioasă în calea creşterii.
În România, cuvântul Centralizare a căpătat o conotaţie negativă – ...greaua moştenire […] (4). Centralizarea nu reprezintă ceva rău în principiu. Între o abordare centralizată şi una descentralizată, echilibrul îl stabileşte capacitatea de a gestiona. Odată cu creşterea organizaţiei în volum dar mai ales în complexitate, este imposibil (nu există capacitatea de a gestiona) ca un singur om să cuprindă cu mintea sa tot ce se întâmplă. Şi astfel apare necesitatea delegării autorităţii, a specializării şi implicit a descentralizării.
Ce decizii vă rezervaţi Dumneavoastră şi ce decizii delegaţi? Aveţi reguli clare şi practicate consistent în această privinţă în organizaţie? Atunci când delegaţi răspunderea, delegaţi şi autoritatea respectiv permiteţi alocarea mijloacelor şi ulterior recunoaşteţi meritele? Cât de des vă uitaţi peste umărul celor care vă raportează şi interveniţi în ceea ce fac?

 

Absenţa unui program de comunicare.

Dincolo de comunicarea informală (perfect posibilă într-o organizaţie mică), trebuie definit un program de comunicare internă. Sunt informaţiile necesare disponibile şi se ştie unde pot fi găsite? Este comunicarea încurajată în organizaţie? Şefii ştiu că cel mai important lucru este să ştie să asculte, nu să vorbească? Există un respect sincer pentru părerile celorlalţi? Sunt obiectivele, rezultatele şi cursul acţiunii comunicate periodic organizaţiei? Cât durează şedinţele? Utilizaţi mijloace vizuale în timpul acestora încât să focalizaţi atenţia tuturor pe tema discuţiei? Este structura şedinţelor una bine definită nu numai pentru fiecare şedinţă în parte dar şi pentru fiecare tip de şedinţă în parte? Aţi folosit vreodată şi alte tehnici de grup în afară de şedinţă (brainstorming, affinity diagram, Delphi, atelierele de lucru, ... sunt mai bine de 25...).

 

Corupţia

...nu este un monopol al administraţiei publice cum s-ar putea crede citind ziarele din România. Pentru cei care au uitat de Enron şi Worldcom, se întâmplă Parmalat. Doi factori determină dimensiunea corupţiei într-o organizaţie: sistemul de valori practicat şi sistemul de interese creeat. Nici unul dintre factori nu trebuie neglijat. Calitatea oamenilor şi modul în care valorile sunt enunţate şi practicate de lideri nu sunt suficiente. După cum, indiferent cât de bine ar fi aliniate interesele personale şi de grup cu cele ale organizaţiei în ansambul său, într-o lume dinamică, alinierea nu va putea fi menţinută sincron cu schimbările din jur. Ceea ce trebuie în acest caz să continue să determine oamenii să face „ceea ce e BINE” sunt valorile. Sistemul de interese este cel care leagă performanţa organizaţiei de performanţa individuală (prin metricile definite) şi performanţa individuală de recompensare şi recunoaştere. Aşa cum spuneam mai demult, „metrica determină comportamentul” în mare măsură dar în acceeaşi măsură „sistemul de valori determină comportamentul”. Aveţi în organizaţie foi de obiective pentru toţi membrii săi? Aţi verificat dacă îndeplinirea obiectivelor se reflectă proporţional în salariu iar primele de exemplu nu se dau discreţionar? Utilizaţi toate mijloacele pentru a recunoaşte meritele oamenilor, şi faceţi acest lucru în mod sistematic? Aveţi un sistem de valori definit, publicat şi enunţat permanent? Comportamentul Dumneavoastră şi a celorlalţi lideri reflectă acest sistem de valori? Recunoaşteţi şi încurajaţi practicarea sistemului de valori? Aveţi standarde de comportament definite vis-a-vis de ce acţiuni ilustrează practicarea valorii şi ce acţiuni reprezintă un contra-exemplu? Sunt aceste standarde de comportament publice şi susţinute?

 

O cultură în care relaţiile personale prevalează asupra celor profesionale.

Relaţiile personale (de orice natură ar fi ele) pot fi un puternic catalizator al succesului. Comunicarea, acţiunea în comun, pot fi mai eficace, performanţa grupului mai bună. Un grup bazat pe interese personale poate fi foarte puternic. Dar tot ele pot reprezenta un factor de risc important pentru organizaţie. Dacă interesele de grup ajung să fie în contradicţie cu cele ale organizaţiei, cel mai probabil avem o problemă de loialitate divizată între interesul grupului şi al organizaţiei. Dacă membrii grupului nu au un sistem de valori extrem de puternic, balanţa va înclina spre interesul de grup în defavoarea interesului organizaţiei. De unde şi problemele. Baze pentru formarea unor asemenea grupuri sunt multiple: prietenie, relaţii de familie, alte categorii de relaţii personale – şi e inutil să închidem ochii şi să ne facem că nu există. Şi nici nu trebuie reprimate din principiu. Dar puterea acumulată de un asemenea grup trebuie monitorizată şi legăturile profesionale trebuie să primeze asupra celor personale. Dacă nu, puterea grupului trebuie micşorată pentru a minimza potenţialul efect negativ. Cunoaşteţi bine natura relaţiilor din interiorul organizaţiei? Evaluaţi periodic alinierea intereselor de grup cu cele ale organizaţiei? Luaţi deciziile adecvate – inclusiv realocarea atribuţiilor după caz – atunci când grupurile acumulează putere şi o exercită în defavoarea organizaţiei? Faceţi acest lucru cu diplomaţia şi tactul necesare?

 

Platforma tehnologică nu susţine creşterea.

Productivitatea noastră este fundamental legată de platforma tehnologică utilizată. Subiectul este prea vast pentru a fi tratat într-un paragraf şi cred că suntem cu toţii de acord în principiu cu necesitatea adecvării tehnologice. Rămâne practica. Are organizaţia din care faceţi parte un CTO (Chief Technical Officer) cu rang de vice-preşedinte? Aveţi procese periodice în organizaţie pentru perfecţionarea platformei tehnologice? Investiţi suficient în noi tehnologii?

 

În loc de concluzie.

Acesta este un articol care vă invită pe Dumneavoastră să trageţi concluziile în urma analizei răspunsurilor la întrebările anterioare. Succes în evitarea insuccesului !

 

(1) Sau mai degrabă ai insuccesului – în acest caz
(2) Vă invit pe Dumneavoastră să completaţi […]
(3) objective driven behaviour – o condiţie necesară dar nu suficientă este existenţa obiectivelor…
(4) ştiţi Dumneavoastră…


Aboneaza-te

Avantera on LinkedIn